Waarom FEEDBACK niet altijd werkt?

Ga jij goede prestaties steeds belonen?

Ga je zwakke prestaties bestraffen?

Geef je op regelmatige tijdstippen feedback over de voortgang?

Ga je bijsturen als er fouten gemaakt worden?

Zet je SMART-doelstellingen en ga je daarop “evalueren”?

Je kan de lijst nog langer maken.
Het zijn allemaal zogenaamde “goede richtlijnen” voor een leidinggevende en toch … werkt dit vaak niet.

Hoe komt dat?

Ik licht een tipje van de communicatiesluier op.

Bij feedback geven én krijgen is het verschil tussen intentie en impact van de boodschap sterker dan in “normale” communicaties. Check dit ook even bij jezelf 😉

Als persoon zijn we geneigd een boodschap/uitspraak:

• die we zenden (uitspreken of schrijven) te beoordelen op basis van onze intentie.
• die we ontvangen (luisteren, zien, lezen) te beoordelen op de impact die ze op ons heeft.

Dit gebeurt zowel bij positieve feedback (complimenten), als bij negatieve feedback (bijsturing), en weer eens wordt deze dynamiek versterkt als er hiërarchie in het spel is.

Negatieve feedback

Dit wordt vaak ervaren als een aanval op de persoon, zeker als het van een leidinggevende komt, hoe goed bedoeld het ook is. Als de gekregen feedback niet klopt met het zelfbeeld van de persoon die wordt aangesproken, voelt dat niet goed. Net zoals je anders gaat zitten op het moment dat je been in kramp gaat, zal je ook (onbewust) alles trachten te doen om dat slecht gevoel weg te werken. hoe doe je dat? Door de feedback in vraag te stellen of niet ter harte te nemen en je te gaan focussen op de excuses en redenen waarom de feedback ergens onterecht is.

Ik stel vast dat veel gewoontes en denkpatronen omtrent leiding geven nog steeds gebaseerd zijn op het oude hiërarchische bedrijfsmodel, waar leiderschap eigenlijk een synoniem was van macht. Deze macht werd toegekend of verworven op basis van positie. Zelfs zonder leiderscapaciteiten is het mogelijk om op basis van de positie (je hebt een ‘hogere rang’, een titel of je bent eigenaar) dingen “gedaan te krijgen”, niet zozeer omdat de ‘ondergeschikten’ willen, maar eerder omdat ze ‘moeten’. Het resultaat is altijd suboptimaal. Het eigenaardige gevolg is dat de leider zich op dat moment ook vaak onmisbaar voelt. Bewijs: “als de kat van huis is, dansen de muizen op tafel” of met andere woorden “als de baas niet aanwezig, is daalt de productiviteit van de medewerkers”.

Wat de medewerkers presteren is vaak berekend in functie van de eisen. Er worden geen prestaties geleverd in functie van de mogelijkheden. Nog steeds wordt een “onderhoud met de baas” door een meerderheid van de werknemers als stressvol ervaren. Lees ook het artikel rond feedback geven.

Eigenaardig genoeg gebeurt iets gelijkaardigs ook bij het geven van complimenten, omdat dit een impact heeft op de motivatie. Uit experimenten blijkt dat mensen die voortdurend complimenten krijgen als ze iets goeds doen, neigen om sterker terug te vallen in prestaties op het moment dat de complimenten wegvallen. Teveel aandacht voor expliciete (extrinsieke) motivatie geeft aanleiding tot het verminderen van de intrinsieke motivatie. Erger wordt het nog als we denken en werken met “straffen”. Wat dus wel kan werken korte termijn, kan op lange termijn meer ondermijnen dan goed is.

Hoe kan het dan beter?

Hier komen we bij de essentie, waarom zelfsturende teams, in een gezonde context vaak productiever zijn de centraal gestuurde teams.

1. Ga meer vragen stellen. Elke keer weer ervaar ik dat je medewerkers en teamleden meer helpt door ze vragen te stellen dan door ze de antwoorden te geven.
2. Neem meer tijd je mensen en geef aandacht aan communicatie.
3. Bouw aan vertrouwen in de relatie.
4. Investeer in de expertise van je medewerker, waardoor de intrinsieke motivatie zal versterken en de groeikansen zullen toenemen.
5. Durf als leider de uitkomst los te laten wanneer je in gesprek gaat over het aangaan van nieuwe uitdagingen.
6. Zorg ervoor dat alle teamleden “mee” zijn met de visie van het bedrijf en hoe het zich positioneert en beweegt in de markt.
7. Zorg ervoor dat de medewerker bewust is van zijn of haar bijdrage in het geheel.
8. Als dit duidelijk is, kan je naar een volgende fase, waarbij teams of medewerkers uitgedaagd mogen worden om zelf hun doelen op te stellen en zich engageren om daarop ook aanspreekbaar te zijn.
9. Het is heel belangrijk om een kader te scheppen waarin vanuit vertrouwen kan gecommuniceerd worden. Feedback blijft belangrijk om te kunnen evolueren. Geef het voorbeeld door zelf feedback te vragen.
10. Durf te investeren in Leiderschap van Binnenuit, waardoor bewuster kan gehandeld worden en iedereen het recht heeft om “zichzelf” te zijn. Dit is niet iets wat je in 1-2-3 leert. Maar net zoals bij het planten van bomen het beste moment jaren geleden was en het tweede beste moment NU, is NU het gepaste moment om hier bewust mee te starten.

Wil je meer lezen over reflectie en feedback, lees dan ook eens deze blog.